无锡新吴区DHL国际快递公司服务遍及二百二十八个国家及地区。在地理概念而论，我们的网络覆盖区域比联合国还要大。强大的全球服务网络，包括超过五万九千名员工，二千三百多个国际服务中心及三十三个国际分拣中心。中外运—敦豪国际航空快件有限公司于1986年12月1日在北京正式成立。自公司成立以来，随着中国经济迅速增长，中外运敦豪亦创下骄人业绩。中外运敦豪是个西方管理和东方文化很融合的公司，中国区总经理就来自中西融合的新加坡。1998年起，中外运敦豪开始在北京、上海和广州三个合资公司开始实行罗伯特·卡普兰的作业成本法(Activity-BasedCosting,ABC)。通过ABC的运用，中外运敦豪对成本结构和在中国不同地区的成本差异有了的了解，有效地辅助了成本基准的制定和管理，并且为公司能够制定具有竞争力和有赢利的价格政策提供了更具有价值的信息，帮助管理层更有效地制定公司总体战略目标。中外运敦豪对运用作业成本法后取得的成果非常满意，决定继续运用这个管理理论去不断完善内部程序，为客户提供更好的服务。罗伯特·卡普兰的管理工具—平衡计分卡(BalancedScorecard) 引起中外运敦豪的关注。
正巧，2002年被中外运敦豪设定为“服务年”，这本来是加强内部服务意识的一个项目，在全国39个地区共有2800个员工，让每一个员工对客户的服务意识和态度都得到提升是一个极其艰巨的任务。中外运敦豪认识到平衡计分卡能够配合内部的组织结构，帮助公司制定一个把管理目标和奖励系统相结合的模式，便决定开始实行平衡计分卡。 中外运敦豪建立了公司的远景战略，就是“Marketleader”(市场供应商)，在国际快递行业中提供更高的服务给客人，这就是中外运敦豪的战略目标。他们认为平衡主要体现在四部分的平衡：内部和外部、短期和长期、结果和动机、数量和质量。中外运敦豪以前衡量分公司主要是用财务指标，看收入的增长是否达到标准，采用的是盈利和收款的情况等这些硬性的财务指标。中外运敦豪觉得这样看待公司的经营是远远不足够的。在平衡计分卡里他们不但重新设计了财务指标，如使用超过90天的应收账款来描述收入与预算的完成情况，利润和预算的完成情况，还涵盖了很多客户的指标进去，如客户保有率，还有新增客户、客户满意度等外部的、软性的指标。
这些数据指标被称作KPI(key performanceindex-关键绩效指标)。运用KPI能够起到通过指标控制流程的作用。中外运敦豪明确了给客人提供更好的服务时，重在过程，而不仅仅是一个结果。为此，中外运敦豪在总部成立了“平衡计分卡小组”，负责公司的策略制定、实施、考评和完善。他们还邀请了一家培训顾问设计整个课程，再培训39个分公司的内部培训师，内部的培训师再培训内部员工。这样的实施就非常有效。因为内部讲师来进行培训，他讲的故事或者模式，都很贴近员工。实施平衡计分卡促进了中外运敦豪的业绩增长，公司业务年平均增长率为40%，营业额跃升60倍之多。目前，中外运敦豪已在中国建立了更大的合资快递服务网络，稳居中国航空快递业的领导地位，在中国的市场占有率达到37%。
本司致力于全球速递业务，为客户提供苏州到世界各地文件、包裹、货物传送的国际快递公司。是世界快递DHL敦豪速递，UPS联合包裹，TNT天地快运，FEDEX联邦快递,EMS邮政特快专递的一级代理商。还有国际航空小包、航空大包、无锡至港澳台日韩等优惠运输专线等国际速递业务。我们的网点遍布全球130多个国家和地区。
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